Vállalkozás indítása – Projektekről dióhéjban

A projekt nem más, mint életünk valamely területén, illetve a vállalkozásunkban történő tervezett változtatás, fejlesztés. A napi munka során végzett rutinfeladatok nem projektek.

ID-100247420A projektek típusai:

1. Projektek a nagyobb beruházásaink, például egy üzlethelyiség vagy akár egy webáruház kialakítása.

2. Másik legjelentősebb projektterület a szervezet-átalakítási vagy más néven humánprojektek területe. Kisvállalkozásoknál ilyen például az ISO bevezetése, vagy egyéni vállalkozásoknál az első alkalmazott felvétele.

3. Nagyon fontos projekttípus még a programprojekt, például egy kiállításon való részvétel, egy konferencia vagy akár az ügyfeleinknek szóló szakmai nap.

A projektek jellegzetességei:

• A projektek mindig egyedi, nem ismétlődő, egyszer megvalósuló fejlesztési feladatok.

• Csak akkor tekinthetünk projektnek egy fejlesztést, ha a feladat kellőképpen összetett, komplex.

• Minden projektnek van egy pontosan megfogalmazott célja, illetve ebből a célból fakadó, a különböző résztvevők által elérendő, különböző alcélokat is meg tudunk fogalmazni. Ezeket célstruktúrába szervezhetjük.

• Projektjeinknek pontosan meghatározott időkerete van. A határidőt minden projektnél kőkeményen és következetesen be kell tartanunk, és be kell tartatnunk az összes résztvevővel.

• Minden projektben az erőforrásaink korlátosak. Ez igaz az emberi erőforrásra és az infrastruktúrára vagy a technológiai erőforrásokra is, pl. üzlethelyiségünk nagyságára vagy a gyártókapacitásunkra.

• És végül költségvetési korlátok között kell tartani a projektjeinket.

A projektek folyamata

A projekteket a szakirodalom általában 4 vagy 6 lépésre szokta bontani. Azok a szakemberek, akik inkább létesítmények létrehozásával foglalkoznak, úgy gondolkodnak a projektekről, hogy egy előkészítő szakasz után megtörténik a végrehajtók, kivitelezők kiválasztása, a szerződések megkötése, azaz a projekt odaítélése a kivitelezőnek, majd következik a fizikai megvalósítás folyamatos ellenőrzés és monitoring mellett, s a végén értékelünk, utóelemzünk (lsd. 1. ábra). Majd a projekt lezárul, és kezdődik a működtetés.

Az általános felfogás e négy lépést tovább bontja. A XXI. század első évtizedének közepén a szakértők rájöttek, hogy a projektek folyamatát pontosabban le tudjuk írni, ha nem az előkészítést, tervezést tekintjük az első lépésnek, hanem az ezt megelőző mozzanatot, a projektötlet megfogalmazását is egy önálló folyamatelemként kezeljük. Ennek elsődleges oka, hogy manapság számos olyan projekt van, amelynél a projektek tartalmát nem csak egyetlen szervezet belső igényei határozzák meg. Mindig kell egy projektgazda-szervezet, ahol jelentkezik az igény a változtatásra. S ha nincs elegendő forrásuk, akkor támogatót kell felkutatniuk. Ők viszont a támogatások fejében nagyon erősen beleszólnak a projektek tartalmába.

Így manapság a projektfolyamat első lépésnek az előzetes tervezést, vagy a projektötlet megfogalmazását, a kezdeményezést tekintjük, s ezután ezen ötlettel elindulhatunk partnereket, támogatókat (esetleg pályázatot) keresni a projektünkhöz. Ha megtaláltuk, akkor az igényeink és az elvárásaik harmonizálása után elvégezzük a részletes tervezést. A tervek alapján ajánlatokat kérünk, nagy értékű projekteknél, ha kell, tendereztetünk is (ld. feltételes közbeszerzés), s kiválasztjuk a számunkra legmegfelelőbb ajánlatot. Ugyan nem jellemző, hogy a szerződéseket ebben a fázisban egyből megkötjük a kiválasztottal, ezért nem odaítélésnek szokták ezt a lépést a nevezni a szakirodalomban, hanem jóváhagyásnak.

Ezt követi a negyedik lépés, a források biztosítása, ami a saját rész és a támogatás biztosítását is jelenti. Sőt, ha a támogatás utófinanszírozású, azaz először a projektgazdának ki kell fizetni az összes költséget, s csak a projekt zárásakor – vagy a projekt egy szakaszának a lezárásakor – folyósítják a támogatók a támogatást, akkor ez az előzetes finanszírozás biztosítását is jelenti. Az utolsó két lépés hasonlóan a régi felfogáshoz a megvalósítás és a monitorozás, illetve az értékelés (lsd. 2. ábra).

Egy szervezetben a változtatások az esetek nagy részében egymásra épülnek. Egy projekt befejeztével még nem fejeződik be a fejlesztői munka. Például, ha egy létesítményi beruházást végzünk, akkor a projekt végén az építményt elkezdjük működtetni – a könyvelők ezt a lépést aktiválásnak nevezik. A létesítmény-beruházási projekt befejeztével azonban egyből elkezdődik – vagy felgyorsul, ha már korábban elkezdődött – az új létesítményünkben „bent lakó” technológia kiépítése, telepítése, pl. egy termék gyártásának kifejlesztése. S máris elkezdtünk egy újabb önálló projektet.

Ezért a fenti lineáris folyamatot érdemes inkább körként – azaz ciklikus rendszerként szemlélnünk. Ezen felismerés hatására szoktak a szakértők projekt-folyamat helyett projekt-ciklusról beszélni, s ezért találkozunk számos szakirodalomban a „projekt- ciklus menedzsment” (PCM) illetve a projekt-ciklus módszertanok kifejezésekkel. (ld. 3. ábra)

A projektciklus lépései

1. Kezdeményezés – projektötlet

A projektötlet kifejezést a projektmenedzsment kicsit máshogyan használja, mint a köznyelv. A köznyelvben az ötlet az értelmező szótár szerint egy gyorsan jött gondolat egy probléma vagy helyzet azonnali – gyakran meglepően újszerű – megoldására. A projektmenedzsment szakma szerint a projektötlet sokkal-sokkal több, mint egy hirtelen jött gondolat. Magában foglalja, hogy felismerjük és megfogalmazzuk az igényünket, azaz azt, hogy miért akarunk változtatni. Legjobb, ha ezt egy piackutatás vagy egy benchmark-elemzés előzi meg. Majd az igények ismeretében megfogalmazzuk, hogy konkrétan mit szeretnénk megvalósítani (célok megfogalmazása), és ennek a célnak az eléréséhez honnan indulunk (helyzetfelmérés). Sőt, a projektötlet még a lehetséges alternatívák, megoldási módok összegyűjtését is magában szokta foglalni.

Nagy projekteknél megvalósíthatósági tanulmányok készülnek, egy vállalkozó esetében csak mi saját magunk elemezzük az elkészült alternatívákat megvalósíthatóság szerint. A megvalósíthatósági elemzés a következő 7 szempont vizsgálatát jelenti:

1. Megnézzük, hogy van-e műszaki, technológiai kockázata valamelyik változatnak. Ha van ilyen, már ki is zárhatjuk azt az alternatívát. Aztán a megnézzük, hogy műszaki szempontból melyik a legoptimálisabban megvalósítható. Például az egyik technológiában még nincs gyakorlata a kiszemelt, megbízhatónak vélt kivitelezőnknek.

2. Van-e környezeti fenntarthatósági területen különbség az alternatívák között – pl. a fűtési megoldások területén.

3. Majd elemezzük a pénzügyi-finanszírozási kockázatokat – azaz van-e benne olyan, amire nincs elég pénzünk, s finanszírozók, pályázatok sem támogatják azt.

4. Illetve megnézzük, hogy melyik lesz a leggazdaságosabb megoldás a kivitelezés és majd az üzemeltetés során (gazdaságosság).

5. Elemezzük a marketing és PR-szempontokat.

6. Társadalmi-politikai kockázatok szempontjából is érdemes végignézni az alternatívákat.

7. S nem utolsósorban szervezési-vezetési oldalról kell górcső alá venni a terveket.

Érdemes kellő részletezettséggel és rendezettséggel leírni jobbnál is jobb projektötletünket ahhoz, hogy támogatókat, befektetőket vagy egyéb projektpartnereket tudjuk szerezni. Fontos, hogy a leírt anyagunk alapján úgy tekintsenek ránk és az ötletünkre, mint ami a leginkább érdemes a támogatásukra.

2. Előkészítés – tervezés

Miután a projektgazda eldöntötte, hogy melyik alternatívát kívánja megvalósítani, következik a konkrét előkészítés-tervezés. Persze ez a mondat csak abban az ideális esetben igaz, ha a fejlesztést saját forrásból tudjuk finanszírozni. A valóságban a projektgazdák a projektötlet megvalósíthatósági elemzésének pénzügyi-finanszírozási vizsgálatánál elkezdik az egyes alternatívák esetére végiggondolni, hogy honnan lehet valamiféle finanszírozót találni a projekthez. Hitelt, támogatást, egyéb partnert. Ilyenkor kell megnézni, hogy ki milyen célokra és milyen feltételekkel ad pénzt. S a pályázati kiírások, illetve a hitelekre vonatkozó előírások ismeretében szoktuk az alternatíváinkat továbbfejleszteni úgy, hogy érvényesüljenek a várható finanszírozó igényei is.

Ennyi bevezető után kezdjük el a projektciklus második lépésének – azaz az előkészítés-tervezésnek – a vizsgálatát!

Ezt a szakaszt tevékenységtervezéssel kezdjük. Listaszerűen összeírjuk, hogy milyen tevékenységeket kell a projekt során elvégeznünk. Minden tevékenységet, ami eszünkbe jut, és nekünk van vele feladatunk, fel kell írnunk a listára. Majd a lista minden egyes tételéhez megtervezzük az időkeretet (időtervezés).

Ezután megnézzük, hogy mely tevékenységek végezhetők egymással párhuzamosan, s mik azok, amik csak akkor indulhatnak el, ha egy másik befejeződött. Ezeket az előidejűségeket megjelöljük. Így kialakítunk egy tevékenységstruktúrát.

Ha elkészült a tevékenységstruktúránk, akkor meg kell vizsgálni, hogy lesz-e hozzá elegendő emberünk, eszközünk, technológiánk. Ha már előre látszik, hogy valamiből nem lesz elegendő a folyamat valamely pillanatában, akkor döntenünk kell, hogy vásárolunk-e, szerzünk-e, vagy átstruktúráljuk a folyamatunkat (erőforrástervezés).

E szakasz utolsó tennivalója a költségtervezés. Miután teljesen kialakult az erőforrásokkal allokált tevékenységi struktúránk, minden tennivalót árazzunk be, melyiknek mennyi a várható költsége. Majd nézzük meg, hogy időben mikor kell fizetni ezeket a költségeket. Ha elkészültünk a költségek időütemezésével, meg kell vizsgálnunk, hogy minden időpontban tudjuk-e finanszírozni a projektet. Ha gond van, még módosíthatjuk a tevékenységeket, hisz még „csak” tervezünk. A projektek a végrehajtás során akkor tudnak elcsúszni a költségvetéssel, ha ez a tervezési lépés nem eléggé körültekintő. Ha a tervezéskor nem gondolunk valamire, a végrehajtáskor majd akkor is szembesülni kell azzal a tétellel. Pályázati projektek esetén az ilyen kimaradt tételeket csak saját forrásból lehet finanszírozni, utólag tételt megfinanszíroztatni a támogatásból szinte lehetetlen.

3. Jóváhagyás

A költségvetés tervezésénél árajánlatokat kell kérnünk. A konkrét megrendelést nem tehetjük meg a pályázat elbírálása előtt, de természetesen nekünk belső szervezeti döntést kell hozni arról, hogy kinek az ajánlatát szándékozunk elfogadni. Ezt az esetek nagy részénél a pályázathoz mellékelni is kell. A jóváhagyás folyamata így két részre bontható:

Belső jóváhagyás: a szervezet vezetése, tulajdonosi és felügyeleti szervei részéről

Külső jóváhagyás: pályázat, hitel, szponzorok stb. részéről

Ez utóbbi még csak a pályázat bírálók döntését jelenti. Nem jelent még konkrét pénzt.

ID-100347073

4. A források biztosítása

Saját finanszírozású projektjeinknél ez a lépés igazán kis hangsúllyal bír a külső finanszírozású projektekhez képest. A legnagyobb feladatokat e szakasznál a pályázati finanszírozás okozza.

Ha megkapjuk az értesítést, hogy a pályázatunkat támogatásra érdemesnek ítélte a pályázat kiírója, még számos tennivalónk lesz, amíg a pénzt is megkapjuk. Ezeket a teendőket tartalmazza a folyamat ezen lépése.

Elsőként egy támogatási szerződést kötnek velünk. A szerződés aláírása előtt számos esetben külön banki alszámlát kell nyitni a projekt elszámolásának lebonyolítására. Aztán a pályázati kiírásban is részletezett – pályázatonként sokban eltérő – biztosítékokat kell beszereznünk. Ez néha csak egy inkasszóra szóló felhatalmazást jelent, amit a projekt végéig meg kell adni a bankszámláinkra, máskor ennél jóval többet. Általánosítani nem érdemes, minden finanszírozásnál külön kell vizsgálni a biztosítékokat.

A támogatást a pályázatok nagy részében utólag, az elszámolás után kapjuk meg. Ugyan van számos olyan pályázat, ahol a támogatási szerződés megkötése után egy hónapon belül előleget kaphatunk, de ha bármilyen gondot észlelnek a projektünk végrehajtása során a finanszírozó részéről, akkor azt visszainkasszózhatják. S természetesen azt az előleget másra nem fordíthatjuk, csak a támogatási szerződés szerint a projektben támogatott tevékenységekre.

Egyes pályázatok esetében lehetőséget biztosít a kiíró a részelszámolásra egyes projektszakaszok elkészülte után – az ún. mérföldköveknél. Ezekben az esetekben az adott projektszakaszra eső támogatási összeget kaphatjuk csak meg. Azaz, ha az elszámolni kívánt szakasz 1000 egységet jelent, s az önrész pl. 50%, akkor az 1000 egységről szóló számla kifizetése és elszámolása után 500 egységet átutalnak nekünk részelszámolásként.

A példából is látszik, hogy a finanszírozásnál nem is csak az önrész biztosítása jelenti az igazán komoly feladatot, hanem a likviditás ütemezése, azaz az átmeneti források biztosítása, megelőlegezése a projekt minden egyes pillanatában egészen az utófinanszírozás megérkeztéig.

Számos bank és pénzintézet ajánl örömmel hiteleket erre a feladatra a nyertes pályázóknak. S a hiteleknek tetemes kamata van, ami nem elszámolható a pályázatoknál. Ezért kisvállalkozók esetében nagyon körültekintően járjunk el, ha pályázat végrehajtásához kívánunk bankhitelt felvenni.

5. Megvalósítás – monitoring

Fontos hangsúlyozni, hogy minden projekt-folyamat leírásában ez a két tevékenység egyetlen szakaszon belül, párhuzamosan zajlik. Azaz együtt kell kezelni. Megvalósítás közben folyamatosan vannak monitoring-feladatai a projektgazdának. Mindegy, hogy csak saját forrásból történik a megvalósítás, vagy vontak be külső forrást is.

Azért gondolom, hogy ezt nyomatékosítani kell, mert pályázatoknál számos olyan projektbukást láttunk, ami elkerülhető lett volna körültekintőbb monitoring, ellenőrzés, felügyelet esetén a projektgazda részéről.

A külső finanszírozó mindig előír monitoring-tevékenységet. S ez azt jelenti, hogy kijönnek ellenőrizni, vagy/és bekérik az adminisztrációt. Ez előfordulhat a projekt végrehajtása alatt is (folyamatközi monitoring), de számos esetben csak a projektzárás után, a záró elszámolás idején történik. Ők a jogszabályok szerinti megfelelést, illetve az általuk elvárt eredmények (indikátorok) teljesülését szokták vizsgálni. Összehasonlítják a megvalósult eredményeket a tervezettekkel. Ha eltérés mutatkozik, azt nagyon alaposan vizsgálják. Az adminisztráció vizsgálata ezeknél a monitoring-tevékenységeknél nagyon hangsúlyos.

Természetesen ezek a monitoring-ellenőrzések a projektek végrehajtása után, a fenntartási időszakban még évekig jöhetnek. Erre készülnünk kell, s ezért szoktuk mondani, hogy egy pályázati támogatással megvalósuló projekt mindig drágább, több munkával, adminisztrációval jár, mintha hitelből vagy saját forrásból valósítanánk meg.

A projektek nagy részénél nem is ezekkel a tervezhető monitoring- tevékenységekkel szokott a gond lenni, hanem a projektgazda feladatát képező tulajdonosi monitoringgal. Számos pályázat végrehajtásakor a projektgazda, a tulajdonos úgy viselkedik, mint az az építkező, aki megbízza a kivitelezőjét, hogy építse fel a házát. Megkérdezi, hogy mikor lesz kész, s megegyezik vele, hogy akkor jön majd a megbeszélt határidőre átvenni a kulcsot.

Tehát a monitoring egy információszerzés, amelynek célja, hogy akkor értesüljünk a felmerülő problémákról, eltérésekről, amikor még közbe tudunk lépni, még javíthatók az esetleges hibák; s nem csak akkor, amikor már túl késő minden beavatkozás.

6. Értékelés

A projektjeink végén mindenképp végezzünk értékelést, még akkor is, ha nem kötelez erre senki, mert nem vontunk be külső forrást a végrehajtásba. A tapasztalatok megfogalmazása, összefoglalása segítség a következő projektnél. Ha mindez írásban történik, akkor jól használható a következő projektünk szükségletelemzésének elkészítésénél. Azaz, ha pályázatokban gondolkodunk, már előre készülünk a következő projektötlet kidolgozására és a pályázat kiválasztására, megírására.

A tapasztalatok összegyűjtése, formalizálása, a szervezeti tudás részévé tétele minden vezető elemi érdeke. Csökkenthetjük a kockázatokat, ha nemcsak az az egy munkatársunk ismeri a projekt tapasztalatait, aki a projekt vagy egy-egy projektrészlet végrehajtását végezte. A formalizálás lehet egy cikk, esettanulmány, nagyobb cégek esetében belső konferencia vagy nyilvános szakkonferencián való részvétel is, ahol esetleg mások projektjeihez tudunk kapcsolódni partnerként a tapasztalatainkkal. A pályázatok nagy részében kötelező elem az ún. disszemináció, az eredmények terjesztése.

Projektek sikeressége

Nem olyan egyértelmű eldönteni egy projektről, hogy sikeresnek értékeljük, vagy sikertelennek, mivel minden projektnek általában sok érintettje van, s nekik mások az igényeik a fejlesztéssel kapcsolatban.

A 1980-as évek előtt a projektek sikerét elsősorban pénzügyi szempontok alapján mérték, mint a nyereség, befektetés megtérülési számítások és termelékenység hatásfoka, stb. Majd többen is kutatni kezdték, hogy vajon mik lehetnek a meghiúsult projektek bukásának okai. Roger Atkinson modelljében a projektek sikerének mérésére a költség, idő és minőség hármasát kezdte használni, amit acél háromszögnek nevezett (Iron Triangle), illetve mások ugyanezt arany háromszögként emlegetik. A modell szerint akkor sikeres egy projekt, ha a meghatározott költségvetésből az eltervezett határidőre a definiált minőségi paramétereknek megfelelő outputot szolgáltat.

A sikeresen elszámolt pályázati finanszírozású projektek szinte biztos, hogy mind tökéletesen megfelelnek ezeknek a kritériumoknak, hiszen a pályázatokat kezelő szervezetek a háromszög paramétereit ellenőrzik a kifizetések előtt. Azonban tapasztalatainkból tudjuk, hogy a projektgazdák gyakran nem érzik igazán sikeresnek a projekteket. Hogyan történhet ez?

Folytatva a szakirodalmak történeti vizsgálatát, Baccarini (1999) már azt állapította meg, hogy a projektsikert két egymástól független sikertényező kielégítésével lehet elérni: a projektvezetés sikerigénye elérésével és vele párhuzamosan a projekt-termék sikerének elérésével. A projektvezetés sikere elsősorban a folyamatra vonatkozik, azaz a projekt sikeres végrehajtásával (ami az arany háromszögön belüli befejezést jelenti) érhető el, míg a projekt-termék sikere az output termékek használatba vételének sikerét jelenti.

Pinkerton (2003) Baccarinivel közösen fejlesztette tovább ezt a gondolatot, és megállapították, hogy habár a két sikertényező független egymástól, a projektsiker az egész projektre vonatkoztatva csak a kettő együttes megléte esetén érhető el.

Úgy gondolom, minden projektgazdának fontos feladata figyelni arra, hogy ne csak a projektmenedzsment oldaláról legyen biztosítva a projekt sikere, hanem a projekt végén olyan termék keletkezzen, amit a piac és az ügyfelek értékelni tudnak.

Szalai Piroska, a Budapesti Vállalkozásfejlesztési Közalapítvány kuratóriumi elnöke

Posted in Tudástár and tagged , , .